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八十
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担任了副经理，手中有了权力。
陈伦立即开始清理债权债务，清理招聘人员并整顿零售门市服务质量，在公司员工大会上提出了“开展劳动竞赛、提高服务质量、以销售额定工资、将库存积压降到零”
的新思路，同时不为任何人的说情而动，果断辞退了那些素质极差的业务人员，把无所事事闲在公司看报纸、打毛衣、喝盖碗茶的行管人员削减了三分之二。
毫不留情地把这批包括钟敏两位直系亲属在内的闲人，全部下放到一线当工人。
业务科承担着公司购进售出的重任，业务科长的综合素质和能力，决定公司大宗经营绩效。
可陈伦很快发现，华达公司业务科从上到下作风极其懒散。
八个人的业务科，三名正副科长为正式员工，其他五名为招聘人员。
三位科长工资旱涝保收，不爱公司经营情况的影响。
五个业务员虽为招聘人员，却享受正式员工同样待遇，每月领取固定工资。
出差补助、生活补贴等，全部按正式员工规定执行。
没有具体任务，也没有按月、季度和年度下达必须完成的经营指标，更没有考核的数据。
每个月有一半时间处于消积待命，公司领导叫出差就出差，不让出差就在家闲着；公司安排参加展销会，就几个人吆喝着去参加展销会。
领导不安排，哪怕厂家或商家把请柬送上门来，也没有人去参会。
安排到某厂联系业务就去，领导不安排具体工作，一伙人就白天打扑克，晚上三五几个人邀在一起喝酒猜拳。
另一半时间，处于积极工作状态，从科长到每一个业务人员，天南地北、长城内外出差。
出差做什么？联系业务或推销积压产品，或意向性确定新的进货合作厂商。
可最终，这些耗资巨额的业务活动，大多因各种原因而不了了之。
每个月报销的差旅费数目惊人，却没有取得多少实际效益。
整个业务科的工作，完全是计划经济时的运作。
陈伦决定整顿业务科，征得钟敏同意。
他召集业务科全体人员开会，宣布三名正副科长免职，由业务科每一个人根据公司实际情况，提出今后工作怎么开展的意见。
业务科长一职，由愿意和公司共同发展、有实际工作能力的人提出自荐。
陈伦这一招很猛，在吃惯了大锅饭、懒散成性的业务科立时掀起轩然大波。
除了年近四十岁的科长，所有人同时提出辞职，并于第二天集体跳槽到供销公司。
科长虽没有提出辞职，也没有跳槽，却因“严重胃病”
，住进了医院。
华达公司业务科哗变，在社会上引起强烈反响，主管局分管华达公司的领导，直接打了电话责问陈伦：“陈经理你是怎么回事？上任伊始就搞得公司上下人心惶惶，业务科全体辞职，以后的工作都由你一个人完成？考虑过这样做的后果吗？”
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