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他们说：“前阵子不是也搞砸了吗？让你做什么都不行，今后肯定也就这样了。”
不批判工作，而是批判人格。
如果说这不是职权骚扰，那还能是什么呢？
他们就像这样，不是针对工作上的问题，而是攻击员工的人格，贬低员工的价值。
通过这种方式，让自己的价值得到相应的提高。
阿德勒把这叫作“降低价值倾向”
。
在与工作无关的“第二战场”
对员工进行压制，借此来提高自己的价值。
阿德勒说这是源于自卑感，我也是这样认为的。
如果这样的领导要批评自己，那就请他们只谈工作范围内的事情。
如果他们说的是对的，那就必须认真接受批评，努力干出好成果来。
C：就算只谈工作的事情，要是领导说“我年轻的时候比这拼命多了”
，也会让人觉得一点都听不进去。
而且，我不觉得这是好事，就好像自己的经验也应该套到别人身上似的。
我也没法尊敬说这种话的领导。
岸见一郎：做企业培训的时候，我经常遇见这样的领导。
很多人会把自己的个人经验说得像普遍经验一样。
他们以此为傲：因为受到领导的批评才努力工作，才有了今天。
当我说自己提倡“不批评”
的做法时，他们当中就会有很多人纠正我说：“正因为受到领导的批评，才成就了我今天的地位。
所以，你说的那些都不现实。”
然而我觉得，这都是那个人自己的想法，不能把它普遍化。
而且听了对方的详细情况以后，我发现，原来和他同期的同事信心受到打击，换了工作。
也就是说，因为优秀的人离开了，所以从结果上来看，留下来的人得到了晋升。
不过我没有明说到这个份儿上。
阿德勒认为，发火的目的是关键。
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